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麦德龙欧尚乐购为何接连“放弃”内地市场 联商网

2019-12-03 08:09:27
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在进入中国的第24年,麦德龙最终选择出售其大部分股份,并将麦德龙中国的控制权和管理权移交给中国企业物美。此时,外资超市零售巨头仍在中国独立运营,沃尔玛则独善其身。

仔细观察上表中列出的数据,我们会发现零售巨头撤出中国的时间集中在2017-2019年。

这是为什么?

作者认为,原因至少应包括以下几点:

1)国内电子商务公司的长期强势地位;

2)通过发达的在线交易和家庭服务重塑消费者行为;

3)小规模线下格式不断创新,影响大型线下商店;

然而,除了外国巨头在中国因环境变化而面临的日益激烈的竞争之外,还有什么其他因素影响着他们在中国的布局,还是有一些无形的力量推动着这一趋势?

接下来,让我们从地铁开始。

一、地铁批发业务转型

麦德龙集团于1964年在德国成立。它是世界领先的批发和食品零售公司,也是世界上第一个现金携带业务集团。

“现在就买,自己发货”意味着专业客户在仓储式商店选择自己的商品,用现金支付和取出。与传统的交付和批发相比,购买和运输的优势是更好的性价比、广泛的食品和非食品类别、即时获得商品和更长的营业时间。该店可提供20,000多种食品和30,000多种非食品,特别是新鲜食品的供应,包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、乳制品等。麦德龙的目标客户包括horeca(酒店、餐厅、咖啡馆)、食品和非食品贸易服务提供商(贸易商)以及机构采购。

2015年之前,麦德龙集团将包括媒体市场和土星商店,真正的大卖场和galeria kaufhof百货公司,以及现场购买和运输的商店。

就规模而言,麦德龙店的收入最大,其次是媒体土星店,销售额均超过200亿欧元。

2015年后,地铁迎来了转型的重要节点,也是地铁集团向地铁公司转型的时间点。

根据官方数据,麦德龙2016年后的收入比过去几乎减半,保持在300亿欧元左右。但所有这些大多是麦德龙倡议的结果。

首先,该公司在2015年以28.5亿欧元的价格将galeria kaufhof (gk)百货公司业务出售给加拿大哈德逊湾公司(hbc)。在收购前的财政年度,葛兰素史克为麦德龙集团每年创造了30.98亿欧元的销售额和1.93亿欧元的息税前利润,并在德国和比利时拥有135家店铺(其中59家为自有物业)和21,500名员工。

然而,麦德龙也通过出售gk获得了约17.5亿欧元的正现金流入,并可能将其净债务减少逾10亿欧元。此外,该公司当年还贡献了约8亿欧元的利息和税前收入。关于这笔交易的目的,麦德龙的官方解释是“释放更多资金,专注于发展核心业务和平衡资产负债表”。所谓核心业务自然是指现场采购和运输货物的批发业务。该公司利用剩余资金完成了对亚洲领先的食品分销提供商经典美食(cff)的收购。cff总部位于新加坡,主要为酒店、餐厅和餐饮等子市场的企业提供食品。平衡资产负债表的关键工作是减少负债,最高负债超过80亿欧元。到2015年gk被出售时,该公司的债务已经降至25亿欧元的安全水平。

麦德龙集团2012-2014年负债总额

在麦德龙集团最初的四大业务部门中,gk的盈利能力最强,但其规模占麦德龙总收入的比重较小,因此剥离对集团整体的影响并不显著。然而,该公司在2017年的拆分和上市以及媒体土星业务的分离是麦德龙总销售额大幅下降的重要因素。

2017年7月,原地铁集团完成分拆上市。其零售和批发业务(麦德龙和皇马)仍以麦德龙命名,并在法兰克福和卢森堡上市。最初的媒体土星业务将以经济的名义进行,并在法兰克福上市(定位为消费电子企业)。

在上述两次重要的资本运营后,麦德龙的销售额从630亿欧元降至365亿欧元,但它并没有停止关注。根据管理层2018年9月发布的决定,公司已经开始剥离真实业务,麦德龙在可预见的未来将成为一家成熟的b2b企业。

(蓝线表示批发业务收入的比例;绿色表示零售业务收入的比例)

这一切的转变始于公司2012年的新战略计划和定位,即成为国际领先的批发商和食品专家。从公司的战略报告中,我们可以知道麦德龙不再把自己当成零售商,而是批发商,其竞争对手不是沃尔玛、家乐福等。,但Sisco。

地铁报告中的同行比较

战略和身份的这种变化有两个可能的原因:

1)b2b业务的利润空间不低于2c业务,麦德龙有良好的基础;

2)b2b企业(horeca和trader)服务的市场有更好的机会。

上表显示了地铁原有四大业务的一些财务数据和指标。从息税折旧摊销前利润(ebitda)与息税折旧摊销前利润(ebit)的比率来看,gk百货公司的盈利能力最好,其次是麦德龙的批发业务。然而,葛兰素史克的收入占麦德龙集团总规模的不到5%,对利润绝对值的贡献非常小。因此,无论从规模还是盈利能力来看,麦德龙在麦德龙集团的业务都是最有吸引力的。

如果我们将视野扩展到整个行业和竞争对手,我们会发现食品行业2b和2c业务中的领先公司在盈利能力上处于同等水平。

2008-2018年国内外零售巨头净利率和净资产收益率比较

来源:中信证券

从机会的角度来看,麦德龙的批发业务主要服务于三个市场:horeca、trader和小公司,重点在前两个市场。前两个市场不仅在世界上有相当大的市场规模,而且将继续保持核心地区的增长趋势。

从这个角度来看,可以理解麦德龙有战略支持和有计划的准备,无论是间接退出中国还是出售和剥离集团内的所有零售资产,也就是说,它专注于批发业务,以集中优势资源,建设核心能力,旨在成为国际领先的批发商和食品专家。

因此,当麦德龙从一个更大的C端市场专注于B端市场时,它不会从一个销售额超过800亿英镑的集团到一个销售额超过300亿英镑的公司而感到遗憾。对于一个过去优秀的企业来说,最令人遗憾的是很难反思过去的成功。与其这样做,不如自己迭代。尽管它处于休眠状态,但它可以走得更远。

二、乐购的进退之道

乐购成立于1919年,目前是英国最大的零售商和世界三大零售商之一。乐购在全球10多个国家开展业务,员工总数超过45万人,收入超过500亿欧元。

2004年,乐购通过与台湾丁鑫集团的合作进入中国市场。经过10年的发展,乐购已经在中国开设了153家门店(134家大卖场和19家商场)。

然而,2014年5月,乐购宣布与中国最大零售商华润万家集团成立合资企业。根据合资协议,乐购将以其在中国的商店资产和43.25亿港元认购合资公司20%的股权。交易完成后,乐购的门店将改为“华润万家”,乐购将退出其在中国市场的独立经营。

其实在退出中国之前,乐购已经分别在日本与美国实施了收缩战略。2012年6月,乐购表示将出售乐购日本50%股权给日本大型零售集团永旺集团,作为乐购退出日本市场的第一步。2013年9月,乐购已经同意将乐购美国旗下的fresh

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